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如果做秋水伊人的加盟商真的能零库存吗?他们

日期:2019-09-10编辑作者:物流管理

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  每次订货会,当厂家举起酒杯庆祝时,他的内心是酸楚的,因为他很清楚,在坐的几个“兄弟”,甚至相伴了5、6年之久的某个合作伙伴,很有可能下次订货会就看不到他们了。让订货会成为“分离宴”的原因很多,其中强压式订货模式和经销商日益负重的库存是问题的死穴。2010年,中国著名女装企业浙江印象实业股份有限公司率先在旗下品牌秋水伊人部分渠道试水VMI模式(即供应商管理库存,简单地说就是统一由品牌厂家配送货品,卖不完的全部返还)。此举一石激起千层浪,成为业内人士,特别是品牌和服装经销商关注的焦点。这究竟是一个怎样的货品流通体系?市场反映怎样呢?在上期“VMI模式,一颗中国服装界的”(《服装经销商》杂志2010年6期,P52)的报道后,本期通过秋水伊人总代理和加盟商的实践心得和发展建议,以及专家的系统分析,真实再现了配货制发展的思想通路和目前存在的一些问题。本文不具有方案解决性,但却会给我们带来深层次的发展思考。

  在2010CHIC展的商业论坛上,华北第一淑女装托管机构——北京青青淑女天地的领航人蒋永青在荣获中国十大优秀总代理时有感而发:好多总代理跟厂家分手或者不愉快,不是在起步阶段,而是在江山打下来以后。我经常思考,总代理不可替代的发展力是什么?以品牌的发展阶段来说,初期阶段要开发市场,好的品牌和产品,以及团队建设和稳定的加盟商团队是核心。市场拓展相对成熟的时候,精细化管理,提升单店盈利率是关键。服装行业发展到现阶段,最大的通病是库存压力太大。我们也面临这个问题,库房一天比一天大。08、09年库存压得透不过气来,销售额在增长,但利润率却在下降。2010年,我代理的品牌之一秋水伊人总公司推出了VMI模式,100%退换货。这是一次创举!让加盟商实现了零库存运营,让经销商有精力钻研并做好自己的本业。

  蒋永青简短的分享得到了与会经销商热烈的掌声,这份掌声是对“领航人”务实陈述的敬重,也是对配货模式的期盼之情。

  对于有幸跟随秋水伊人总公司试水配货制的蒋永青团队,近期,他们用销售数据展现了推行的成果——“本季业绩同比增长了45%。”

  不过,任何变革的发生都带着正反因素,同样VMI配货模式的出现也是这样,咋一听会让总代理激动不已,但一琢磨就有可能成为心里负担。蒋永青旗下秋水伊人品牌经理刘红心坦言:“我们也经历了喜忧参半的心境,喜欢的是可以无库存运营,忧虑的是厂家在做什么?现在是商品管理垂直化,下一步会是什么呢?”

  这一年,浙江印象实业股份有限公司面临重大变革,首先明确定下2013年在中国境内上市的目标,通过《浙江印象实业股份有限公司管理层首期股权激励持股协议》,公司经理级以上五十多名员工作为公司的预备股东在公证处人员的公证下完成了协议的签署,其次公司在进行巨大的内部组织改革,建立内部的市场链买卖机制……,这些都在渲染着品牌厂家的图谋玄机。

  随着VMI配货模式在华北地区有条不紊的推行开来,蒋永青团队豁然打开了心结。她们意识到了在时下配货模式推广中总代理所具有的重要的枢纽作用。

  配货制的模式实际上就是以销定产。这需要发达的全国网点数据化管控系统、日销日进的物流反映体系和同步的产品生产能力以及高素质的加盟商团队做支撑。对于目前中国的物流体系发展现状和品牌发展水平以及地理环境来说,要想一步实现大物流体系的运作模式非常困难。这就是总代理在现阶段配货模式中具有重要作用的原因。而近攻远交是比较适用的发展模式,也就是在物流和人力能够直接管控的范围,品牌厂家进行直接管控,对于物流和人力管理相对较弱的地方通过第三方的力量来达成,比如总代理。

  现在刘红心早上6点就开始忙碌,有时会忙至深夜,每天都要审核大量的调配单据。刘红心介绍:“夏装首批订单是由我们根据客户的去年同期的销售计划,结合总部研发的‘自动订货系统’,自动订出各店的订单,这批订单到上货时间时,按1手号直接配送到店铺,之后加盟商无需手工补货,他们每销售一件衣服,就会反映到全国联网销售系统,品牌总部和总代理都会看到,然后及时的按“卖一补一”帮他们补上。”这样细碎而又精准的工作需要更加专业的物流团队做支撑。在刘红心的手中一直转着两笔账,也就是货品流和现金流。配货制的灵动性也带动了资金流,实现了加盟商卖一批回一批款。

  作为“卖一补一”的配货形式,物流运转的速度直接关系着终端的黄金销售时速,刘红心表示,目前近的地区一般当天卖完次日到货,远的地方,根据路途时间,一般也最长3天到货,但由于店铺已备好足够的首单量,同样可以保证加盟商有货卖。

  商品的垂直化管理,一方面使总代理对货品的管控调配能力弱化,另一方面使总代理的物流中转功能增强。所谓总代理对货品的管控能力在减弱,主要是指货品调配方面,但对于销售数据的分析和终端业绩的管控能力在加强。配货制模式可以减轻的经销商的库存压力,但如果经销商经营不当,就会给厂家带来极大的风险。因此加盟商团队的综合素质提升很重要。“我们一向注重经销商团队的素质建设和业绩提升,今年进一步加强了培训、巡店和终端指导。”刘红心表示,培训和督导的频率和效果直接关系着总公司的运营风险,是提升业绩的首要保障。

  为什么秋水伊人总部敢用“VMI全退货模式”进行营运操作,关键的问题是有一套自成一体的货品流转体系,这套体系对货品的首批订单、中间的补单、区域间的调拨以及最后的下单时点,都有严格时间规定,所有参与这套“VMI全退货模式”的总代理和下线客户必须严格按这套流程执行,当接到公司的“卖一补一”的指令,必须全部接受货品,当接到公司的退货指令,必须在第一时间进行退货,否则总公司将无法营运,将会被库存压死,因此总公司对参与这套模式的客户有严格的规定,如加盟商不严格执行,将予以重罚或恢复为原订货模式,

  有时,总公司和加盟商会是矛盾的,总公司考虑到的是整盘棋的运作,而加盟商只考虑单店利益,比如在退货方面,在期末时所有店铺畅销款尺码都断了,总公司会考虑集结所有C级店铺的畅销款到A类店中,以最快速度地销售完毕,而加盟商认为这是暴款不愿调出,这时,在货品的进退方面,加盟商必须完全听从总公司的要求,小利益必须服从大利益,这才真正实现了货品由上而下的垂直管理。垂直管理的益处是打破了之前渠道相对封闭,货品流通单一的局面,其通过一体化的销售系统,可以最大限度的让货品流转起来,实现正、反、横向的多维流通,从而降低库存产生。

  这种流转是站在整体业务的销售高度,就像军事战争,只有团结一心,心怀大局,才能实现个体利益的最大化(配货制推行以来,华北地区秋水伊人115家加盟商平均业绩增长率高达45%、同时零库存就是这个模式取得成效的最好证明)。

  在采访中,北京青青淑女天地的领航人蒋永青说,这套VMI模式是浙江印象实业股份有限公司的CEO姚虞坚自创的,他通过了一年多的自营试点,并配套自行开发了VMI软件,在目前几个省代的试点中,这一模式带来了巨大的总代理业绩增长,并且所有的库存都由总公司承担,从目前总公司的运作来看,非常健康,整个秋水伊人品牌已经彻底摆脱目前总代理的通病:高库存高应收帐款,总公司面临着第二次腾飞。

  同时,蒋总说,她代理其他很多女装品牌,但其他这些女装品牌,她面临着库存和应收帐款问题,一方面,总代理库存很大,另一方面总代理欠公司很多货款,同时总代理下线也欠下她很多货款,形成“三角债”关系,她认为如果这些品牌不采取新的供应链模式,将有可能在某一天面临着多米诺骨牌,随时连锁反应。

  蒋总高度评价秋水伊人总公司这套创新的供应链模式,她认为,从一个总代理的角度,这种模式才能真正解决目前高库存和高应收帐款问题,同时大幅度提升单店业绩,这种模式代表未来服装业供应链的主流方向。

  不过,频繁的调配货,在降低库存压力的同时,无形中也增加了成本。刘红心对此也有些忧虑,因为物流成本是需要加盟商自己承担的。是不是有更好的流通模式来帮助加盟商节约成本呢?这是亟待优化的地方。

  河北廊坊秋水伊人加盟商梁涛、孙东方夫妇是多品牌运营商,成功开设了二十多家专卖店,其中有三家秋水伊人店,最大的180平米。梁涛和孙东方夫妇对铺货制给终端带来的积极影响给予了极高的评价。本文主要从对终端卖场管理的影响和发展问题组稿,以便让业内人士或专家更多的了解行业的现状,并给与积极的发展建议或支持。

  梁涛、孙东方夫妇旗下秋水伊人品牌主管梁小姐介绍,依据他们现在的店铺体量,首次铺货在300-400件之间,之后间隔几天就会有新款到店,与“卖一补一”系统双向并行,从而营造短、平、快的产品流通体系,虽然日常库存量比往年少一倍,但业绩却比去年同期提升非常大。“虽然目前正处于磨合期,厂家的货品到柜还算及时,一般是3天左右。加上首次铺货每款都有一定的存货,支持终端销售是没有问题的。在库存这一块,平时就有返还或横向调配,到季末余下的货品会一次性返回,然后下一季的货品全部上架。”梁小姐表示。

  聚焦到终端卖场,梁小姐介绍,现在店长比以前更加精于畅销款的分析和货品的管理。 “终端销售的模式没有变化,早上还是开晨会,制定业绩目标,做搭配和销售技术的总结和指导,一天中进行时段性目标督进和情绪调动等,不过在货品的组合上,店长更优于强强组合,也就是在最快的时间内,让更多的畅销货品流转出去,这样一来就可能造成对一些滞销款的懈怠,因为这些款厂家是可以回收的,店长就会认为,‘我们可以推,也可以不推,重要的是,我要把店铺的坪效做上去。’”这是梁小姐真诚的反馈,也是加盟商负责任的表现。不过短、平、快的配货和生产方式就是让部分款来拉动业绩,让部分款来提升形象,这也是2/8销售的法则。好卖的加速生产,不好卖的减少生产,以市场的反映来进行畅销款的推进,是否正是提升业绩和减少库存的表现呢? 此外,用尖刀产品跟竞争对手拼,是否又多了一份胜算?

  在货品方面,因为由厂家统一管理,如果货品出现串码销售出现负库存或库存不准,店长和他的团队就要付全部责任。“刚开始店里总有负库存的现象发生,最高一次某店长和他的团队被罚了3600元(衣服的原价总值),之后负库存的现象越来越少。因为店长一天会主动盘点几次库存,就害怕有负库存出现。同时,也加强了货品的管理。”以上两点是铺货制推行以来,终端卖场管理中逐步加强的。

  虽然货品管理公司要求非常严格,但由于到货及时,店铺基本畅销款不断货,虽然库存少,但业绩比去年有大幅度提高,三个单店最好一个店比去年同期提升了110%,其他两个单店提升50%以上。

  梁涛认为,目前他代理的这么多品牌,没有一家品牌是全退货的,只有秋水伊人品牌全国首创,因为这个模式,估计他今年的盈利将比去年翻一番,做这样的品牌,加盟商很痛快,因为业绩比以前高,又不用承担库存,拿货折扣又没变,因此利润比以前大辐度提升,现金流也更加充裕,梁涛也承认,如果加盟商不配合总代理的指令,总代理不配合总公司的指令,总公司将面临着巨大的库存风险,因此,只有“三赢”意识,才能做好“VMI全退货模式”,才能使“秋水伊人”持续、健康、快速的发展。

  基于目前的店铺盈利情况,梁涛明确表示,他要抓住这个机遇,下半年将再多开两家秋水伊人店铺,希望有更多的盈利。

  除了之前陈红心提及的物流成本压力以外,梁涛下面的主管梁小姐还提到了回款问题,由于买一补一,每周都要跑几次银行,虽然资金占用量比以前减少,但这样很浪费时间,梁小姐建议干脆一次性在季初时提供一笔流动资金,日常的周转资金全部控制在此资金额度,这样就可以把这些流程更加简约化和程序化,这是加盟商期望的。

  受中国服装发展现状和环境的影响,通往配货制的发展道路不是一蹰而就的,是一个漫长蜕变和完善的过程。秋水伊人的创新发展,为当今品牌的定货制弊端带来了发展借鉴。本文仅是从“真实展现,系统思考”的角度为业内人士带来了一些发展启示,个中细节和发展还有待在磨合中寻找适宜的解决方案。

  之前,业内专家曾提过“定货制+配货制”相结合的发展模式,订货制部分,品牌厂家拥有绝对的调拨权。也就是用订货制的优势来规避企业的风险,加速企业资金的回笼;用配货值降低库存的压力。这也是值得思考的一条出路。

  展开全部如果说能做的到零库存的话,我估计做它的代理加盟商不想发都不行吧,任何一个对服装行业有一点点了解的话,都知道赚的其实就是库存的钱。

  我希望你能好好了解他们的零库存概念,估计是你弄错了或者他们换了另一个理念和你推销(比如说以货换货)

  目前中国服装界面临着一个通病,这个已严重影响了中国服装业的正常发展,一方面所有品牌对下属代理商的业绩要求越来越高,品牌商要求下属代理商每年不低于两位数的业绩递增比例增长,另一方面供应链的各层级的库存压力越来越大,品牌商、代理商、加盟商的库存压力越来越大。就拿某上市的休闲装品牌来说,其年库存周转天数为80天,下辖一个省代动辄每年压货2亿元,省代每季库存率退完货基本上还都在15%,同时应收帐款周转率越来越低,光光一个省代就欠总公司数亿元。

  这就是目前省代制品牌的现状,在现在激烈的市场竞争中,很多品牌在比赛增长率,但在追求高业绩增长的同时,也带来了巨大的库存浪费,一般说来,据不完全统计,很多省代制品牌线%是库存代价,这剩余的50%库存分布在:

  可以说,目前社会上流行的总代理模式,必然会导致这么大库存。店铺营业额高,如果库存不大就有钱赚;库存这么大,怎么能有钱赚?又怎么去再生产,怎么可能有多余的资金去开新店?又如何谈得上持续、健康发展?

  秋水伊人品牌从1996年诞生至今,已有14个年头,这些年发展一直非常顺利,每年年均增长率在35%以上,但从去年下半年开始,同样遭遇以上的困局,一方面在市场竞争压力保持高增长,另一方面库存和应收帐款大增,出现目前所有品牌都遇到的增长瓶颈。

  一向以善于专业和创新在服装业界出了名的“秋水伊人”品牌的企业领袖------姚虞坚,这次又独创了一套VMI供应链管理模式,解决了业绩和库存矛盾的难题,秋水伊人品牌在3月份的《经销商杂志》打出轰动全国的爆炸式广告:“零库存、低投入、零风险,颠覆业界传统模式,100%退货初尝试”,让业界实在是大吃一惊!记者带着这个大大疑问,采访了姚虞坚,这位浙江印象实业股份有限公司的CEO。

  姚总说:VMI模式不是他独创的,而是高级供应链管理中的一个名词,所谓VMI:即由供应商管理库存,是英文Vendor Managed Inventory的第一个词的缩写,通俗说:统一由公司配送,卖不完退给公司。

  目前的加盟商模式普遍存在:(1)、销售计划不准;(2)、订货的款式不准;(3)、订货比例很难控制,订得过高,容易产生库存;订得过低,补不到货,则销售计划完成不了。

  姚总举了一个例子,今年春装贵州省试行全退货模式,当时贵州下线自行订货,结果订货后分析,发现订货时首单订得过大,大部分客户首批订单就已经超过销售计划140%,怎么可能不产生库存呢?

  再看一下总代理商的订货模式,一般总代理商让所有下属加盟商进行订货,再加上总代理备货即为总代理商的订单,但是一样存在着以下问题:(1)、备货的款式:订货会根据客户的订货排行来备货,客户不准带来总代理备货的款式不准;(2)、备货的数量:总代理根据客户的订货占比,来预留备货占比。由于客户无销售计划,因此客户卖完后不知是否要补货;如果客户不补货,则备货数量将成为库存。

  因此缺乏科学货品管理的总代理模式的结局就一定是:三输,一方面总公司、代理商、加盟商大批量压货,另一方面应收帐款大幅度增加:加盟商欠代理商,代理商欠总公司。这种模式再继续玩下去,有一天,一定会像多米诺骨牌一样倒下!!!很多大品牌因为库存已经倒下,或即将倒下!!!

  姚总说,当遇到复杂问题时,你的逻辑思考一定要简单化,“一切回归原始状态”------先不管整个公司怎么才能降低,先看看到底一家店如何营运才不会有库存?

  姚总这时举了一个简单的例子,“让我们看看原始批发状态:散货模式,大家都知道,在10多年前的散货模式时,我们当时的基本无库存的,为什么做了品牌反而有库存,而散货模式反而无库存呢?”,他说,因为:

  6、同时下一季货品上市前,只需维持店铺的基本货品陈列量,待上季货品销售后,逐渐卖断码直至清零。

  另外,原始批发模式借助于:面料大部分是现货,为什么面料商敢做现货,是由于当时中国服装品牌刚刚开始形成,竞争少,品种少,款式单一,款式变化也不大。后来市场发生巨大的变化,中国商场大量涌现,国内品牌大批量诞生,另外,WTO使国外的品牌大量涌入中国市场,抢夺蛋糕。最后,首先供应商出现严重库存,供应商原来现货做出的面料,由于流行趋势变化快、款式变化快、猜不准畅销款,导致面料大量积压;于是供应商开始用订货制,订货周期在7-30天不等,逼得品牌商要备货,否则将断货,但品牌商备货后,同样由于猜不准,产生大量库存,于是产生了品牌商也对总代理做订货制;同样总代理也猜不准,因此总代理对加盟商实施订货制,要么到总公司订货,要么到总代理处开巡回订货会。于是加盟商的库存就产生了!

  因此,库存的本质原因:消费者需求多样化------市场竞争越来越激烈------交货周期加长------订货、备货越来越多------库存越来越大。

  姚总说,用传统的订货模式,必须会产生大的库存,因为订货猜不准,备货备不准,上货后客户卖断码后,由于考虑库存,也可能不补货,这样就会造成库存大和业绩又不佳同时并存的情况,怎么去解决这个问题?只有用VMI模式,由公司管理库存,由公司控制货品管理,由公司管理发货,多发、少发都是公司的事,反正卖不掉还给公司,这样就解决了代理商和加盟商的后顾之忧,一心一意去卖货,这样就能创造最大的业绩。

  当然,如果没有科学化的货品管理方法,秋水伊人品牌绝对不会斗胆说:“你卖不完,我来兜底,全退给我吧”,否则将死无丧身之地,姚总独创的供应链管理体系已经比较成熟,总结起来,整套体系非常系统化和科学化,首先由公司根据科学化制定销售计划的原理,来制定总代理及总代理下线所有客户的销售计划,秋水伊人公司独创了一套“自动订货软件”(已申请知识产权),由“自动订货软件”给下线所有客户进行订货,不需要客户来公司订货,按基本量铺货到总代理下线客户,同时在总代理区域仓库进行缓冲备货,在季节开始销售后,对下线店铺实施买一补一的自动补货策略进行补货,公司对区域仓库也实施买一补一策略,同时保持区域仓库的库存平衡,季中进行区域内和跨区域的调拨,最后根据总体销售率的执行情况来决定是否补货,季末在公司的促销政策下进行促销,最终实现公司、总代理、加盟商的业绩递增和低库存的运作。

  这是一次供应链的革命!秋水伊人是全国第一个提出原折扣,100%退货概念,由公司承担全部库存,这是极高难度的供应链改革,是全国第一个吃螃蟹!这个模式如果成功,将可以实施真正的三赢,公司、代理商和加盟商的三赢!

  姚总非常自信地告诉我们,其实我们这个模式已经在自营系统试行了10个月,达成的效果是09年夏装自营的库存率为零库存,09冬装自营库存率12.41%。同时在贵州省代区域,10年春季实施100%退货模式,贵州地区几乎所有单店业绩比去年提升30%以上,库存完全控制在计划之内。

  我们随后采访了秋水伊人贵州铜仁加盟商刘进,刘总说:这个模式很好,不像以前卖完后不敢补货,每天都会到昨日卖了的款式,畅销款不断货。虽然首批的款式数量减少,但留足了基本量也够了,同时有些不销的款式提前退货,库存量减少,但业绩反而提高了。

  1、解决两大难题之一:提高资金周转率;多餐少吃,资金需求量减少,客户绝不会没钱进货。

  3、使供应链的三方的利益达到均衡:提高了加盟商的利润率,锁定代理商的毛利,不再承担库存,代理商所有精力将放在店铺开发和终端店铺的营运支持上,唯一风险最大的是公司,但公司如果熟练地运用供应链管理的工具,一定可以将库存控制在标准库存之中,那么就实现了三赢。

  4、 直接带来的招商效应:由于部分地区由于实施全退货模式,在总代理的招商会上形成轰动效应,一个总代理非常轻松在招商会可以一次性签约数十家客户。

  整套VMI模式用软件来实现,这里面有复杂的计算,包括很多高级供应链管理的原理和结合实际的调整,当然这是公司需要解决的问题,但最关键的是:

  1、 下线店铺必须保证信息系统的正常使用,保证销售纪录的准确性和库存的准确性,否则无法买一补一和建立正确的库存计划。

  2、 这个模式能否取得成功,还要靠客户在物流上配合,公司要求接收货品必须接收,公司要求退货,必须退货,否则任何一方不配合,都会带来整个系统商品流转的不畅,最终造成公司、总代理、加盟商三输!

  在采访结束时,姚总告诉我们,“其实这就是传说中的供应链管理的‘黑手党’方案,因为全退货,这是挡不住的诱惑,没有人不会为之动心,因为制约服装行业最大的问题就是库存问题,谁解决了库存问题,谁就赢市场、赢人心,谁就获得长足、快速、健康地发展!”

  虽然整个采访只花了一个下午,但我们被姚总所独创的全新“供应链管理模式”所深深地震憾!由于整个VMI模式全部依靠软件来实施,光光这套软件的自主开发就花了姚总一年多时间,整套计算公式非常复杂,让一般人都会眼花缭乱,但它确实能大幅度提升单店业绩,同时大幅度地降低了单店库存,这绝对是一次中国服装界的了不起的供应链革命!也是难度极大的供应链改革,在服装业竞争日趋激烈的当今,没有创新、差异化的思路,绝对不可能再长远地立足服装界。

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